MAR140
Trochę ciekawostek – na weekend (czego to ludzie nie wymyślą ...
W³a¶ciwe rozpoznanie i dobór docelowej grupy klientów
przek³ada siê na wyniki sprzeda¿y
Klient klientowi nierówny
Dla ka¿dego przedsiêbiorcy kluczowym zagadnieniem
jest jak najlepsze dopasowanie swego produktu do potrzeb
odbiorcy. Na konkurencyjnym rynku tylko taka strategia daje
szanse na sukces. Powstaje wiêc pytanie: jak najlepiej
zrozumieæ potrzeby odbiorcy. W przypadku wielkich firm o
zró¿nicowanej produkcji rodzi siê pytanie kolejne: poniewa¿
odbiorców jest masa, którzy z nich powinni byæ przede
wszystkim obiektem troski producenta?
Jim Billington w miesiêczniku Harvard Management Update
(dostêpny w Internecie: )
analizuje w³a¶nie tego typu pytania, dochodz±c do wniosku, i¿
dla w³a¶ciwej na nie odpowiedzi kluczowe s± trzy sprawy. Po
pierwsze - nale¿y okre¶liæ g³ówn± grupê odbiorców. Po
drugie - trzeba zbadaæ dok³adnie preferencje i potrzeby tej
grupy. Po trzecie wreszcie - dostosowaæ swe wyroby do tak
okre¶lonych potrzeb.
S³uchaæ jednej pi±tej
Badania pokazuj±, i¿ nie sposób poznaæ i wykorzystaæ
opinie wszystkich odbiorców. Ale nawet w du¿ych firmach mo¿na
i nale¿y ¶ci¶le odpowiadaæ na wyzwania okre¶lonej ich grupy.
Wielko¶æ tej grupy eksperci okre¶laj± na 20 procent
wszystkich klientów. Pozostaje natomiast kwestia rozpoznania i
doboru tej grupy. Billington pos³uguje siê przyk³adem
nieudanej selekcji. Znana firma Black & Decker postanowi³a
skupiæ siê na poznaniu i zaspokojeniu potrzeb tych
majsterkowiczów, którzy od lat kupowali jej wyroby. Okaza³o
siê ¿e by³ to b³±d, gdy¿ podstawow± i decyduj±c± o
obliczu firmy grup± byli profesjonali¶ci, którzy za pomoc±
sprzêtu B&D zarabiali na ¿ycie. To w³a¶nie ta grupa by³a
zdecydowana p³aciæ sporo za urz±dzenia wiedz±c, ¿e s± one
konstruowane i produkowane z my¶l± o zawodowcach. Co wiêcej -
okaza³o siê, ¿e odbiorcy typu "z³ota r±czka"
kupowali sprzêt tej firmy w³a¶nie dlatego, ¿e chcieli mieæ
urz±dzenia firmy produkuj±cej sprzêt dla wysokiej klasy
fachowców. Trzeba by³o wiêc zmieniæ strategiê i ws³uchiwaæ
siê g³ównie w g³osy fachowców.
Jak to robiæ
W zale¿no¶ci od charakteru g³ównej grupy klientów nale¿y
przyjmowaæ odmienne strategie. Gdy klient ma k³opoty z jasnym
sformu³owaniem swych oczekiwañ, trzeba z nim ¶ci¶le
wspó³pracowaæ, wspólnie okre¶laj±c podstawowe wymagania.
Tak bywa np. gdy g³ównym odbiorc± s± kupuj±cy oprawki
okularowe. Innym sposobem wychodzenia naprzeciw oczekiwaniom
odbiorcy jest takie konstruowanie wyrobów, by umo¿liwia³y one
dowolne ³±czenie elementów w zale¿no¶ci od gustów
kupuj±cego. Tak jest np. z systemami o¶wietlenia mieszkañ.
Inn± metod± wychodzenia naprzeciw potrzebom kupuj±cych jest
wybór opakowañ - orzeszki ziemne s± w maleñkich paczuszkach
dla linii lotniczych i ogromnych paczkach przeznaczonych dla
masowych odbiorców.
A teraz dopasuj
Maj±c dobre rozeznanie w tym, jakie s± oczekiwania
g³ównych klientów nale¿y przyjrzeæ siê plusom i minusom
w³asnej firmy w³a¶nie z punktu widzenia cz³onków tej grupy.
Szef Intela Andy Grove twierdzi, ¿e nale¿y okre¶liæ to,
co dana firma robi lepiej ni¿ inni i skupiæ siê tylko na tym z
ca³± bezwzglêdno¶ci±. Taka postawa zak³ada, i¿ czasem
firma nie mo¿e sama zaspokoiæ niektórych ¿yczeñ g³ównych
odbiorców. Wtedy nale¿y czê¶ci lub podzespo³y kupiæ u
najlepszego ich producenta, a nie próbowaæ na si³ê
instalowaæ gorsze, lecz w³asne. Z tego punktu widzenia ³atwo
zidentyfikowaæ dobr± firmê - to taka, która jest najlepsza w
tym, czego przede wszystkim od jej produktów oczekuj±
konsumenci.
Jak taka dzia³alno¶æ powinna wygl±daæ w praktyce?
Billington podaje piêæ przyk³adów.
W szeroko rozumianym procesie produkcyjnym poczekaj ze
specjalizacj± produktu tak d³ugo jak tylko mo¿na.
Przyk³adem jest typowy amerykañski sklep z farbami. W takim
sklepie kolor farby dobierany jest na miejscu dok³adnie wed³ug
zamówienia klienta poprzez mieszanie farby z kolorowymi
pigmentami. Zamiast produkowaæ, a pó¼niej magazynowaæ, setki
puszek farby najrozmaitszych kolorów i odcieni produkuje siê, a
potem magazynuje w sklepie tylko jeden rodzaj farby i pigmenty.
Nale¿y te¿ spróbowaæ podzieliæ ca³y wyrób na
modu³y i produkowaæ je oddzielnie. Tu przyk³adem jest
japoñski sprzedawca okularów Paris Miki. W jego sklepach klient
sam, za pomoc± komputera, wybiera a potem ³±czy ze sob± w
ca³o¶æ okularowej oprawki poszczególne jej czê¶ci: element
opieraj±cy siê na nosie, oprawki samych szkie³, wreszcie
zauszniki. W ten sposób klient czuje, ¿e wszystko zale¿y od
niego, producent za¶ mo¿e szybko i tanio wytwarzaæ
powtarzaj±ce siê elementy.
Standaryzacja i modu³y
Trzecia rada brzmi: dokonaj standaryzacji pó³produktów.
Przez d³ugi czas Hewlett-Packard produkowa³ dwa rodzaje
drukarek - jedne dostosowane do napiêcia 110, inne 220 wolt. Po
dok³adnej analizie okaza³o siê, i¿ bardziej op³aca siê
poniesienie kosztów na zaprojektowanie i wykonanie we wszystkich
drukarkach prze³±cznika zasilania. Takie drukarki mog³y byæ
szybko dostarczane klientowi bez wzglêdu na u¿ywane przezeñ
napiêcie zasilaj±ce. Firma oszczêdza³a na powierzchni
magazynowej i na czasie dostawy sprzêtu do klienta. A ten
ostatni element w konkurencyjnej dziedzinie, jak± jest sprzêt
komputerowy, bardzo siê liczy.
Kolejna rada to podzielenie procesu produkcyjnego na
modu³y. Kiedy¶ Benetton produkowa³ swetry tak jak wszyscy
- najpierw barwi³ we³nê a potem tka³ z niej swetry. Teraz
robi inaczej. Firma wytwarza swetry z nie farbowanej we³ny a
nastêpnie, gdy dok³adnie znane s± trendy aktualnej mody i
zamówienia klientów, barwi je. W ten sposób ogranicza siê
ryzyko wyprodukowania sporych partii towarów w kolorach, które
- mimo wysi³ków producenta - nie sta³y siê modne albo z mody
wysz³y. Podzielenie procesu produkcji na dwie czê¶ci
pozwoli³o na odwrócenie kolejno¶ci.
I wreszcie rada pi±ta - spróbuj standaryzacji
poszczególnych etapów procesów produkcyjnych. Znów
przyk³ad z Hewlett-Packarda. Komputery tej marki bardzo czêsto
dostosowywane s± do konkretnych potrzeb klienta dotycz±cych
m.in. napêdu dysku. Gdy ów ¿yczy sobie specyficznego rodzaju
napêdu, montuje siê go i sprawdza dzia³anie, ale ju¿ nie
ca³ego urz±dzenia, a tylko napêdu. Dziêki temu klient mo¿e
szybko dostaæ urz±dzenie, na jakim mu zale¿y, a wytwórca jest
pewien, ¿e dostarcza mu sprzêt w pe³ni sprawdzony.
Krzysztof Krubski
| Management |
Zbiór
artyku³ów
Strona g³ówna | CV | Biznes | Linki managera | Fomu³a 1
| Pulp
Fiction | E-mail